疫情仿佛為商界帶來了一場大地震，在眾多商家紛紛面臨倒閉之際，有一家企業卻逆流而上 ，成功上位成為新一代業界龍頭，它便是日本知名服裝品牌之一 — Uniqlo。作為一間國際上市公司，創辦人Tadashi Yanai (柳井正)有著自己獨特的經營頭腦，在疫情嚴峻之際帶領品牌突破重重困難，突圍而出，打敗強敵ZARA，走上國際頂峰，讓我們一起看看柳井正是如何才能帶領品牌度過全球經濟困難。
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由頹廢變成功
柳井正生於1949年2月7日在山口縣的宇部市中央町。雖然Uniqlo現今是服裝界的行業龍頭之一，但是他的創業之路卻不是一路都如此成功。年輕時期的柳井正不務正業，整天沉迷打麻將和打遊戲。大學畢業後亦只在東京打工九個月就離職去繼承家族的男裝事業。
Uniqlo超越對手 成世界第一
新冠肺炎疫情對各行業造成極大打擊，其中依賴實體店銷售額的ZARA便是如此。除了股價下挫，全球1,200間ZARA分店亦於疫情其間相繼結業，以此節省開支。
相較之下，Uniqlo則氣勢如虹，不僅維持各實體店的正常運作，更一度於上年將銷售額由虧轉盈，全年收入按年增張7.9%至23,011億日圓，而盈利則按年增張約14%，創歷年最高。
逆市經營 轉型拓商機
正當大部分企業裁員及縮減成本時，Uniqlo卻反其道而行，看準商機推出各種以舒適為主的居家商品服飾，更意想不到地推出AIRism技術製作的口罩，瞬時牽起群眾搶購潮。
除此之外，部份日本分店更嘗試販售鮮花等各類型產品，其中位於橫濱的Uniqlo及GU新概念店外牆增設攀岩斜坡等户外設施，望求增加人流。此舉不但為品牌形象增添人情味，更為這十多年的老牌子增加活力感。從單純的快時裝連鎖店轉向社會企業，多份親切。
當然，Uniqlo的成功除了自身的努力之外，環境因素都成為一大關鍵。只因疫情初期對亞洲地區影響未及歐美地區大，而Uniqlo重心環繞亞洲地區發展，所受的打擊相比其他以歐美發展為重心的對手少，而復原的能力同時間亦較短。
而近年Uniqlo亦不斷推行「虛實整合」(hybrid event)，意指整合實體活動及虛擬平台的一種活動模式。「虛實整合」能夠無視地理位置的不同，讓線上及線下觀眾同時參與活動。Uniqlo正是利用「虛實整合」，於疫情其間積極推行「線上下單，到店取貨」的營運模式，令消費者無需在門市逗留之餘又比送貨上門來得有效率。
Uniqlo與GU全員加薪 為保競爭優勢
為了保持在全球人力資源的競爭優勢同時，在港吸納更多人才，香港Uniqlo及GU近日在母公司迅銷集團日前宣佈針對日本員工的薪酬回報策略後亦不甘其後，緊接宣布作出薪酬調整。在全球經濟開始復甦之際，Uniqlo的加薪決定可話另樹一格。
是次加薪是繼2018年及2021年後近年第三度調整香港整體及部分偏員的薪酬待遇。有關加幅涵蓋辦公室和前線人員，最高甚至達到24%。以前線員工的入職起薪點為例，增加接近10%；根據業務貢獻，個人及管理才能方面等表現優秀的店長級職位淨收入更可達百萬年薪。
福利方面，Uniqlo及GU將於2023年9月1日大幅上調店舖員工的法定假期日數至17日，與公罪假期並齊。
